The Sega Digitizer System, a tool used by graphic designers in late 80s/early 90s.
At least 3 versions were made : Digitizer System I, II and III.Sources:
Beep April 1985
Arcades 7 - April 1988
Mega Force 4 - January 1992
https://twitter.com/Tonya_Plan/status/765978896768442368
http://p.twipple.jp/zegSe
http://p.twipple.jp/mQpJT
http://www.smspower.org/forums/15288-SegaDigitizerSystemGameDevelopmentIn1986NHKTVProgram
(via yaruo)
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ナムコに入社して最初の頃に驚いた事の一つに「映画を見に行った時に映画代を経費で精算できる」という事でした。もちろん業務に関係あるかどうかによるのですが、気になった映画は何度か会社の業務の一つとして見に行った事があります。上司の許可があれば業務時間中に見に行く事もできました。
(なんて変わった会社なんだ、とその時は思いました)
ある時、僕はどうしても見に行っておきたい映画があったので、見たい映画を上司に伝えて、許可をもらってその映画を見に行きました。
映画を見に行った経費精算をするのにその「半券」が必要で上司に精算用紙にハンコを押して貰うのですが、その時の上司が「後ろはちゃんと見た？」とハンコを押しながら僕に尋ねたのです。
正直何のことかわからずキョトンとしていると、「映画を見ている時、スクリーンだけじゃなくて、後ろを向いてお客さんの表情を見てみた？っていう事だよ」と言われたのです。
この時、僕は自分が足りなかった大事な視点に気づかされました。
文字通り、映画を見に行ったなら、「後ろを見る」必要があったのです。
その映画に来ているお客様がどんな人か(若いカップル、年配の人、女性のグループ、カップル、男性一人客…)、どんなシーンでどんな反応をしているか…
ゲームを作る人がよく陥りがちな事ですが、資料として他社が作ったゲーム等を評価する時にゲームそのもののほうにどうしても注目してしまいます。映像の作りとか、ゲームのルールがどうなっているか、とかそういう事が、開発者目線でいうと気になってしまうのです。
しかしながら、実は本当に大事で、じっくり観察をしなければいけないのは、それを遊んでいるお客様の反応なのではないかと思います。
プロとしてはどんなにすごい技術を使っていても、どんな手間がかかった事をしていても関係なく「お客様の反応が全て」という意識を持つべきだと思います。これはゲームや映画に限らず、エンタテインメント(おもてなし)を生業とする人全てに言える事ではないでしょうか。
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mofmof inc.では新規事業立ち上げから開発チーム作りあたりを得意分野として仕事しているのですが、立ち上げ初期の開発リソース確保というのが課題になっているケースが多いなーと感じてます。
ぼくは初期のうちに開発内製体制を作ろうとするのは、スタートアップにおけるアンチパターンだと思ってます。そこで開発チームの内製化について、今のところぼくがベストプラクティスだと考えている戦略を書き連ねるなどします。
ターゲット
この話はいわゆるスタートアップベンチャー企業をイメージした話です。スタートアップといえど千差万別ですが、だいたい下記のようなペルソナかな。
- CEOともう1人メンバーがいる
- 立ち上げ時の自己資金が100〜500万円くらい
- 自己資金だけでビジネスが走り出すのが理想だが、場合によってシードステージの資金調達も検討している
- フルコミットのエンジニアは不在(週末のお手伝いの人がいる)
- 熱いパッションだけなら負けない！
スタートアップのロードマップ
0から始めるスタートアップの場合、成長していく過程はだいたいこんな感じのロードマップなんじゃなかろうか。調達額はそれぞれ異なると思いますが、仮にこんな感じの資金調達計画とします。
①調達額0〜500万円
プロダクトのビジネスアイディアを見極めつつ、MVPやβ版などのとりあえず実際に動くプロダクトを作っていくフェーズ。CEO自らプログラミングを勉強したり、お手伝いのエンジニアに少しずつ作ってもらってどうにかしていることが多いのかな。ここで課題となるのが開発力の確保。
②調達額2,000万円〜
動いているプロダクトが存在していて、課題とソリューションが成立していて、次はプロダクトとマーケットのフィットを探っていて、スケールの手段を見極めている段階。CTOが1人いて、週2,3のフリーランスのエンジニア数名で開発チームを組んでいるイメージ。このあたりからエンジニア内製の動きが活発になってくる。ここで課題となるのが開発チームの構築と運営で、経営陣だけでやってきたので、途中参画の内製エンジニアとどうチームを組んだらいいかがわからず軋轢を生んでしまう。
③調達額2億円〜
お金をがっつり使ってスケールする段階。エンジニア内製体制もある程度出来上がってきて、資金力をいかして内製エンジニア+フリーランスエンジニアという体制をしいていく。
立ち上げ期のエンジニア問題
ほとんどのスタートアップに共通して開発力を確保するのに苦戦してます。エンジニアを見つけることができない、エンジニアの適正を評価できずスキルミスマッチをおこす、エンジニアをうまく扱えない。などなど課題が山ほど出てきます。
そこでこれを解決すべく第一の選択肢にあがるのが「クラウドソーシング」で、これは経営者の目には非常に都合の良いソリューション見えます。つまりインターネットの向こう側にはいくらでも開発リソースがたくさんあって、しかも相場よりだいぶ低いコストで頼めるものだと見えるからです。
ところがこれも簡単ではなくて、スキルミスマッチやうまく扱えないという、結局は同じ問題を踏んでしまうのです。むしろクラウドソーシングを利用するということは単価が低い分、開発の進め方やマネジメントについては経営者側が自ら補完しなければならない部分が大きく、結局出来上がったものがボロボロでまともに動かないなんてことは本当にあった恐い話。
ベストだと考えるエンジニア戦略
ひとことで言っちゃうと社外CTOを持ちましょう。これに尽きる。
エンジニア問題を解決するにはエンジニアの力をうまく借りればいい。
この記事にあるように、この立ち上げ初期のフェーズは外部にCTOを持った方がメリットが大きいです。
http://jp.techcrunch.com/2015/08/25/send/
「 スタートアップの我々には、この難しいテーマに取り組めるエンジニアチームを雇うコストはなかった。 それであれば サービス要件定義までは我々が担当し、その先はただの外注ではなく、フェアな関係でトップクラスのエンジニアやチームに開発をお願いしようとなった。エンジニアを社内で1から教育していれば時間はかかったが、テストを含めて2カ月でサービスを提供できるまでになった」
さっきと図で言うと①と②の調達額0〜2,000万円くらいのステージまではあえて内製化しない方がいいです。内製化しようとしてエンジニア採用コストをかけて失敗したり、まともに動かないプロダクト開発に貴重な資金を費やしたりするのは賢明じゃない。
良いエンジニアを1人だけ確保しようとしたとして、Wantedlyなどで無料で採用出来て、月給30万支払うとします。うち2人は2ヶ月一緒に仕事した結果、スキルミスマッチで解雇してしまい、マッチしたエンジニアがその後3ヶ月かけてβ版プロダクトを完成させたという仮定で話をします。
この場合にかかる費用は、超絶安く見積もって、エンジニアが見つかるまで30万円x2(ヶ月)x2(人)=120万円と、プロダクト開発で30万円x3(ヶ月)=90万円の合計210万円ですかね。さらにこれに経営者が自らの足を使って費やした見えないコストも上乗せされ、しかもトータルで少なくとも7ヶ月以上かかってます。
だったら最初から新規事業に通じている外部CTOを持って、回り道なしでプロダクト開発を進めながら、開発チームを作って、エンジニア採用も協力してもらった方が、圧倒的にコストも低くスピードも早いです。多分2〜4ヶ月でβプロダクトは出来上がって、他エンジニアがすぐ参画出来るようなフローが整った開発チームも出来上がってます。仮に60万円で3ヶ月で出来たとしたら180万円です。
あと蛇足ですが「熱い想いがあれば優秀なエンジニアが入るはず」というのは幻想なので心の奥にそっとしまおう。
次のステージの調達後のエンジニア戦略
シード期にエンジニア戦略をクリアして、次の調達後。②の2,000万円調達したスタートアップのイメージです。
はい。このステージでは、素直に内製化しましょう。ちょっとだけお金あるし。
外部CTOはこのステージでお役御免でもいいですし、開発リソースとして残してもいいです。ただし出来ればCTOは内部エンジニアと交代しましょう。ここからは投資家サイドからも内製化の希望が強くなります。資金計画にも大きな影響を与えるポイントなので、素直にしたがっておくのがベスト。
立ち上げ期に外部CTOを入れる際は、投資家サイドには次の投資ステージでCTO交代する前提で「将来内製化のために外部CTOに依頼する」という説明をするとポジティブにとらえてもらえるのではないかと思います。
更にその次のステージのエンジニア戦略
このあたりは資金があるので、今度はいかに優秀はエンジニアだけを抽出するかっていう段階になりますかね。この辺はまた次元の違う話になってくるのでまた別の機会に。
エンジニア採用や開発チーム構築など、相談やディスカッションなどの希望ありましたら、WEBサイトの方からコンタクトどうぞ。
これはその通りだと思う。異常（本当に異常）なくらいCTOが求められる。最近３つくらいCTOっぽいことやってる。
社外CTOに求められていることはレベルが高い。自分ができるけどほとんど誰にもできないなと思ってることが多い。これみんなどうやってんだよって思う。
ミニマムセットとして認識されてるのは「技術者の選定と変な技術者をひかないこと」で、並行するようで依存しているのが技術戦略的選定になる。スタートアップが技術スタートアップでなければ技術者代替性などの経済・スケール・技術予測、疎結合などの技能的センスは当然必要になる。
ただもっと必要なのは「スタートアップその人達よりスタートアップをブーストする経験がある」とか「技術者と資金繰りとかについてスタートアップより詳しい」とか「エンジニアやデザイナーなどの制作チームとのネットワークがある」だと思う。このネットワークがというのがキツイのだと思う。
その結果わかったのは「人」ではなく「仕組みや制度」であるようだった。
ただこの状況は激変する。日本のクラウドソーシングはおいといて。（あとそもそも日本のクラウドソーシングは一番、大手２社も外資来日で倒産する可能性のある危険な市場なのでルールが代わる可能性がある）。
マイクロタスキングとクラウドソーシングは根本的に時代を書き換えるだろうし、社内に人員を抱える比率は劇的に減ると思う。役割ベースのポジションは現在の25%くらいになる。それは「内製の方が安い」という原理はもう２０世紀的な理由でしかない。固定報酬と保証された金額、営業の削減が内製の主たる利益だけど、シェアリング経済的な洗練とマイクロタスキングの洗練がこれを上回ってしまうから、内製でいる必要があんまりない。多分クリエイティブと経営以外は。
(via yaruo)
2005年以来、1万5000人がここを訪れ、サービスを利用してきた。一方で視聴者は月額29・95ユーロ（約4800円）を払えば、インターネット上で素人のセックスを無制限で見ることができる。"
